AI現階段，就如同第一部iPhone誕生的時代 「我認為AI革命將極有變革性。

台灣的道德文化仍受群體主義思想深深影響，在博愛座的坐與不坐、讓與不讓間，都可能讓人感受到沈重的道德壓力。參考資料 教育百科 台灣地區民眾背景因素、教育程度與道德判斷相關性及其變遷之研究 延伸閱讀 博愛座不坐？女性主義、威權時代與其他 【插畫】博愛座到底是讓給需要的人，還是只能給老人？ 談博愛座爭議：沒有人理當欠你一個位子，也沒有「誰比較應該坐」 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。

第二階段：當成長到青春期、成人前期時，人們開始學會許多社會規範，此時的行動多以符合周遭人際期待、或遵守明確法律為首要，且多數人的心智發展很可能停留於此。培養多元思考的心智能力 除了Lawrence Kohlberg外，還有很多心理學與社會學家都提出人們的道德與價值判斷能力，很可能是由外而內學習而成：即先受到外界的要求、才慢慢開始變成自己對自己的要求，最後有機會回頭去反思這些要求的合理性。道德感是如何形成？ 在新聞中我們或多或少能看到，有些長者對於博愛座無空位可坐的不滿，也曾出現年輕族群對於車廂擁擠、博愛座卻少人敢坐的矛盾。台灣人們從小被教育要禮讓長幼，在各個公共運輸上更是該將博愛座優先給老弱婦孺，這是個法律沒規定、卻似乎被制約而成的道德規範。台灣過去也曾有研究發現年紀越大的人，對公眾道德的要求會越高，這可能也反映了讓座文化在年長與年輕族群間的期待落差

對朝廷來說，不是重要的事情。可惜是個西部線，蜀地戰將。只要有那麼一個讓他認可為平等同伴、也認可他為平等同伴的人，只要有那麼一朵能理解他的花，他就還能勉強維持「人類」的身份。

圖片來源：《咒術迴戰》 4. 最強 五條敗北身死，從此他不再是最強。所以硝子才明白自己一直被排除在線外。我相信不少人耿耿於懷的，是五條對與宿儺的戰鬥滔滔不絕，卻始終沒提過高專學生們半句。至少高專時期（準確來說是懷玉玉折事件前），他沒有對夏油劃過線。

所以他愛護他的學生、後輩、同伴，願意保護、指導他們，卻終究下意識不把他們視作平起平坐的對象……劃下無形的界線。芥見下下終於把我心目中五條悟的核心人設，用文字完美表達出來了。

現在的我或者就像虎杖和乙骨，失去總是立於前方的燈塔的指引，卻還是只得迫著自己堅強走下去。みんな大好きさ、寂しくなかった。線內終於還是變得空蕩蕩。最強是一個身份（名號）。

」（育てる、強く聡い奴らを。「你是我最好的朋友，也是唯一的一個。」（君が満足したなら、それで良かったよ。背中を叩いた中にお前がいたら満足だったかもな。

睡了一覺，又再反反覆覆看了236話很多遍。不會再讓誰孤身一人了。

花を咲かせることも愛でることもできる、でも花に「自分を分かってほしい」なんて思わないだろ。） 獄門疆解封前，硝子想起五條曾說過的話：他要培育強大而聰慧的學生，而且不會「再」讓他們孤身一人。

不是最強的五條悟還是五條悟嗎？那要看你認為他的本質是什麼。另一方面，我也認為五條在出戰的一刻，便已經做好了可能落敗的準備，所以對於完成自己的任務（削弱宿儺）後離去，沒有太大的心理負擔，也不會覺得對學生虧欠太多。那時他不是不知道自己比大部分人都要強、認真起來世間少有人能匹敵，但其時的他，仍會將夏油劃入與他並肩的「最強」之中。如果說界定物種同種與否的定義在於身體構造，那他早已超越凡人肉身，昇格為半神。何が独りだ、馬鹿野郎。同伴環繞，他不「寂寞」，然而孤高的「寂寥」，卻從未曾消失過。

再連結回「天堂」中五條與夏油的對話—— 「只要你感到滿足，不也挺好。雖然不知道虎杖方的對策是什麼，但根據至今為止的伏線來看（父親？惠靈魂的反抗？五條藏起的最後一根手指？訓練時與日下部交換身體的虎杖？虎杖肉體本身的特殊性？等等），可以肯定的是，留有後手的絕對不只宿儺一方。

） 分明說是沒期望過讓花朵（人類）理解自己，卻又說人生唯一遺憾是出戰前沒能讓夏油拍拍他的背為他加油，聽起來自相矛盾，但只要一想到他始終將他劃在線內的那份執著，一切便又顯得合理了如果從飲食看創新 改變口味導致成功和失敗的案例都有，只是可口可樂這個差點把品牌搞垮的失敗案例最慘烈、也最經典。

言歸正傳：New Coke如果成功，不僅可以展現百年老店的創新動力、針對新世代客層需求調整產品、並且吸引到競爭對手的顧客。所以即使所有過程都是機器幫忙，只有一個步驟是手工處理（例如包裝），也得寫成「職人手感」才「有溫度」。

當競爭者之間的產品定位和規格都很類似的時候，看得見的持續創新可以帶來競爭優勢、也提高品牌價值。因為它或許（對某些客層來說）比較好喝，但不是「記憶中熟悉的味道」。於是我就用「口味」和「創新」這兩個關鍵詞，在腦中搜尋到了一個最直接的案例：1980年代的可口可樂嘗試「創新口味」的災難級失敗。能滿足的層面越多，就越有競爭力。

幸好這一點現今應該已經是常識。不僅沒有撤下這個已經變成過街老鼠的版本，還把原版改名為「Coke Classic」（經典版可樂）。

創新與價值 講到這邊，朋友說：「啊，那我懂了，兩者確實很難直接相提並論。而美國社會對這個改變的反應，甚至被提高到了「褻瀆傳統精神」的神聖層次。

所以，如果有一家確實能標榜「40年不變的好味道」的麵店，而且老闆想要創新，它能改變的是什麼？ 這家麵店、或者任何把「創新」當作目標的公司，想改變的是自己的內部作業效率，還是顧客的目的（例如吃飽或吃氣氛）、過程（更好的用餐環境和體驗）、或是習慣（40年不變的味道）？ 餐飲業當然也需要創新，但創新的目的並不一定在於改變顧客習慣，也在於更好的流程、更高的效率、更高的成本效益，甚至更好的品牌力量和行銷資產。但如果只在標語上寫「我們不斷創新」或「創新是我們的價值」的公司，通常都不是很創新。

」 我：「哈哈哈，那你運氣不錯。Coke Classic（後來「Classic」字樣也因為不再需要而拿掉了）重回市場寶座，而且遠遠甩開了競爭對手Pepsi。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。」 「……其實我家就是做餐飲業的。

從另一個角度來說，除了刷新品牌形象、刺激銷售之外，或許對成本效益也有幫助。但或許是因為已經投下大量研發和行銷成本、也還相信有部分客層會接受（特別是原本喝慣Pepsi的消費者），他們對New Coke並不死心。

短短幾個月後，可口可樂在壓力之下重新推出了原始配方產品。如果創新可以增加價值，為什麼有麵店要標榜「40年不變的好味道」？為什麼消費者會追求40年不變的味道？ 一位朋友在餐桌上這樣問我，說他的老闆給了他這道難題。

1985年，因為有些年輕消費者認為競爭產品百事可樂（Pepsi）較甜的味道更好喝、或許也跟可口可樂神秘的配方成本有關，所以可口可樂（產品名稱以下簡稱Coke）在經過一段時間的研發和市場調查之後，推出了新產品「New Coke」。結果New Coke正式上市之後，只得到滿滿的負評和抵制。